変革の成果をどう測る？KPIと定着度の指標の決め方

変革の進捗会議で、「説明会を5回開催」「研修の参加率95％」「満足度4.2」といった数字が並びがちです。数字の変動に一喜一憂したりもします。どれも大事と思える数字ですが、これだけでは「新しいやり方が本当に根づいているのか」は分かりません。

かといって、売上やコストのような最終的な成果だけを追うと、結果が観測されるまでに時間がかかります。先行指標、遅効指標という数字にも性質があるからです。数字が悪いと分かったときには、打ち手が手遅れになっていることもあります。しかも「何を測るか」を決めたあとにも、「その数字をどう数えるか」「何と比べるか」でつまずきがちです。

この記事で答える問い

• 変革の成果は、どんな層に分けて見ればよいのか
• KGI・CSF・KPIはどうつながり、KPIはどこから組み立てるのか
• 指標の数え方・比べ方・集め方は、どこでつまずくのか

変革の成果は3つの層に分けて考える

変革の成果は、組織の成果、人の定着、活動の3つの層に分けて考えます。変革を進める全体の流れの中で、「何を測るか」は組織変革の進め方の記事のチェックポイント⑧で触れました。今回は、測るものを指標の形に落とし込むところまで進みます。

土台にするのは、チェンジマネジメントの研究と研修を行うプロサイ（Prosci）社の整理です。プロサイ社は、変革の成果を「組織のパフォーマンス」「個人のパフォーマンス」「チェンジマネジメントのパフォーマンス」の3つのレベルで測ることを勧めています。この記事では、これを実務の言葉に置き換えて次の3つの層で見ます。

冒頭の「説明会を5回開催」は活動の層、売上やコストは組織の成果の層です。報告から抜けやすいのが、その間にある人の定着の層です。組織の成果は、一人ひとりが新しいやり方で働いた結果として生まれます。ここを見ないと、成果が出ないときに原因が分かりません。

定着度は「速さ・広さ・質」で見る

プロサイ社は、人の側の定着を表す要素として、導入の速さ（speed of adoption）、最終的な利用の広がり（ultimate utilization）、習熟度（proficiency）の3つを挙げています。

• 速さ：新しいやり方が使われ始めるまでに、どれくらいかかったか
• 広さ：対象の人や仕事のうち、どれだけが新しいやり方に移ったか。元のやり方で済ませている人がどれくらい残っているか
• 質：期待どおりに使いこなせているか

3つは別々の問いです。広さは十分でも質が足りない、ということも起こります。どれを中心に見るかは、変革の段階によって変わります。

研修の評価は、カークパトリックの4段階で位置を確かめる

研修の効果測定でよく使われるのが、アメリカで人材開発の研究と実務に携わったドナルド・カークパトリック氏の「4段階評価」です。レベル1「反応」（満足度など）、レベル2「学習」（理解したか）、レベル3「行動」（職場での行動が変わったか）、レベル4「結果」（組織の成果につながったか）の4つで評価します。

研修後アンケートの満足度は、レベル1にあたります。変革で本当に見たいのはレベル3と4で、上の3つの層でいえば人の定着と組織の成果です。研修の報告が満足度だけで終わっていたら、レベル3以降の測り方を足す合図です。

KPIは単独の数字ではない：KPIマネジメントの本から押さえたい3つのこと

KPIは単独の数字ではなく、KGIに至る最も重要なプロセス（CSF）がうまく回っているかを知らせる指標です。3つの層に指標の候補を並べると、すぐに10個、20個と増えていきます。そこで一度、「KPI＝重要な数字の目標」というイメージから離れてみることをすすめます。KPIがどこに立つ指標なのか、ほかのどんな考え方とつながっているのかを頭の中で整理し直すと、追いかける指標を絞りやすくなります。

整理の手がかりにしているのが、中尾隆一郎さんの『最高の結果を出すKPIマネジメント』（フォレスト出版）です。リクルート出身の著者が、現場で積み重ねてきたKPIの作り方と回し方をまとめた本で、どの章にも役に立つ知恵があります。ここでは、新しいツールの導入を進めるときに、効果を測る指標をどう設計するかという目的に絞り、特に大事だと感じている3つの点だけを紹介します。詳しくは、ぜひ本に当たってみてください。

1. KPIは上流から設計する

本書では、KPIマネジメントの進め方を「KPIマネジメントの正しいステップ」として、次の10のステップで示しています。(具体的な説明は割愛します)

1. KGIの確認
2. ギャップの確認
3. プロセスの確認(CSF)
4. 絞り込み
5. 目標設定(KPI)
6. 運用性の確認
7. 対策の事前検討
8. コンセンサス
9. 運用
10. 継続的に改善

KPIは有名ですので「独立した概念」だと考えてしまいますが、その設計までに意外に多くのステップや関連概念があると感じるのではないでしょうか。最初に来るのはKPIではなく、KGIの確認です。KPIの目標の数値が決まるのは5つ目の目標設定で、そのあとにも、運用性の確認、対策の事前検討、コンセンサスと続きます。

つまりKPIは、単純な数字の目標ではありません。ゴールに向かうプロセスがあり、そのプロセスがうまく回っているかをとらえるための指標です。上流のKGIとプロセスが決まらないうちにKPIだけを決めても、何を知らせる数字なのかがあいまいになります。

2. KGI・CSF・KPIはつながっている

本書の整理では、目指す姿（ゴール）を数値で表したものがKGIです。ゴールに至るプロセスはいくつもありますが、その中から最も重要なプロセスを1つ選んだものがCSFです。そしてKPIについては、本の中で「KPIはCSFを数値で表したもの」という見出しを立てて説明しています。最も重要なプロセスをどの程度やればKGIに届くのかを数字にしたものがKPIで、KPIを達成していれば、結果としてKGIも達成できている、という仮説内の関係です。

• KGI（Key Goal Indicator、重要目標達成指標）：ゴールを数値で表した、最終的に達成したい目標
• CSF（Critical Success Factor、重要成功要因）：KGIに至るプロセスのうち、最も重要なもの
• KPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）：CSFをどの程度やるかを表した目標の数値

（表は、中尾隆一郎著『最高の結果を出すKPIマネジメント』の図解を参照して作成）

候補がいくつあっても、追いかけるのは最も重要なプロセスに結びついた1つです。KPIは、結果が出る前に「このままでKGIに届きそうか」を知らせる信号の役目を持ちます。

この考え方を変革に当てはめると、組織の成果の層にKGIを置き、人の定着の層からCSFを1つ選び、その目標の数値をKPIにする、という形になります。たとえば、生成AIで月次報告書の下書きを作る変革なら、次のようになります。

KGIのような最終成果は、結果が出るまでに時間がかかる遅行指標です。これに対してKPIは、成果より先に動く先行指標になります。KPIが伸びていなければ、KGIもついてこない可能性が高いと、早めに判断できます。

活動の層の指標は、KPIとは別に、推進チームの中で進み具合を確かめる用途にとどめます。報告の中心に置くのは、KGIとKPIの2つです。

3. 合意をとって、みんなで回す

本書では、KPIを決めたあとに、関係者と合意し、運用に入る段階が置かれています。合意しておくことは大きく2つです。1つは、どの指標をKPIにし、目標の数値をいくつにするか。もう1つは、どの時点で、どのくらい数値が悪くなったら、何をするのかという対策です。最終的に判断する人を先にはっきりさせておくと、数値が悪くなったときに、待たずに手を打てます。

運用を始める前には、関わる人全員にKPIで進めることを伝え、始めたあとも進み具合を共有していきます。KPIが今の状況を知らせる信号である以上、その信号が多くの人に理解されて共通認識になっていなければ意味がないからです。

当たり前のことに見えますが、ここでずれが生じると、時間をかけた設計そのものが無駄になります。上流から組み立て、組み立てたあとは関係者の共通認識として回していく。新しいツールの導入で効果を測るときも、この2つがそろって初めて、KPIが判断に使える数字になります。

ただし、合意して回し始めたら終わりではありません。KPIを達成しても組織の成果が動かないなら、選んだプロセスが本当に最も重要だったのかを見直します。指標そのものの前提や従来の枠組みを問い直す考え方は、シングルループ学習とダブルループ学習の記事で書いています。

指標の測り方でつまずいた例

指標を決めても、数え方や比べ方があいまいなままだと、数字が判断に使えません。次の3つは、数え方、比べ方、集め方でつまずいた例です。

ケース1：部署ごとに分母が違い、比べられなかった

ある会社で、共有フォルダから新しい文書管理の仕組みに移る際、「新しい仕組みに保存された文書の割合」を部署ごとに集計しました。ある部署は過去の文書まで含めて数え、別の部署はその月に作った文書だけを数えていました。指標の名前さえそろえれば数字も比べられるはずだと考えていました。分母を「その月に新しく作った文書」にそろえた定義を明記して周知すると、翌月は部署どうしの数字を並べて話せるようになってきました。

ケース2：閑散期と重なり、効果を大きく見積もった

経理のチームで、経費精算の申請を生成AIで一次チェックする仕組みを試したときのことです。導入した月は1件あたりの確認時間が大きく短くなり、効果が出たとすっかり受け止めていました。翌月、決算期に入って申請が増えると、確認時間は元の水準に近づきました。導入月は、もともと申請の少ない時期でした。それからは、前年の同じ月や、まだ導入していないチームと並べて見るようにしています。

ケース3：記録の手間が重く、データが途切れた

営業の提案書をAIで下書きする取り組みで、使いこなしの度合いを知るため、提案書を一つ仕上げるたびに「手直しにかかった時間」を記録票に書いてもらいました。最初の2週間はよく集まりましたが、3週目から記入が減っていきました。記録をつける手間が現場にとってどれほど重いかを、見積もれていませんでした。管理職が月に一度、数件を抜き出して確かめる形にするなど現場の手間を減らす工夫をしました。

AI活用のポイント：指標の定義の「穴」を探させる

生成AIには、指標の定義を「別の人が集計したら食い違う所」という目で読ませます。指標の定義は、書いた本人には穴が見えにくいものです。書き上げた定義を読ませて食い違いそうな所を探させると、使い始める前に直せます。社名や部署名、実際の数値は入れずに試します。

下は、社内の変革で使う予定の指標の定義です。
指標名：[例：新しい手順で作られた報告書の割合]
分子：[例：AIで下書きを作り、人が仕上げた報告書の数]
分母：[例：その月に作られた月次報告書の数]
データの出どころ：[例：各課の作成記録]
集計の頻度と担当：[例：毎月、各課の担当者]
比べる相手：[例：導入前3か月の平均]
この定義を、次の3つの立場で読んで、問題になりそうな点を挙げてください。
A. 別々の部署の担当者がこの定義で集計したとき、数え方が食い違いそうな所
B. 数字は良くなっているのに、実際の仕事は良くなっていない状態が起こりうる所
C. 集計する人や現場にとって、続けるのが負担になりそうな所
最後に、定義に書き足すとよい一文を、A〜Cそれぞれ1つずつ提案してください。

文面に穴がなくても、集計の現場で困ることはあります。直すかどうかは、実際に数える担当者と話して決めます。

チェックリスト：指標を使い始める前に

• 活動、人の定着、組織の成果の3つの層を区別して指標を考えた
• KGIが1つに決まっている
• KGIに最も効くプロセス（CSF）を1つ選び、その目標の数値をKPIにした
• KPIの分子、分母、データの出どころ、集計の担当が書かれている
• 変革を始める前の値と、比べる相手が決まっている
• KPIが目標を下回ったときの打ち手が決まっている
• KPIと目標値、打ち手、最終的に判断する人について、関係者と合意し、関わる人に伝えた
• 現場の記録の負担を確かめ、続けられる集め方になっている

まとめ

• 変革の成果は、活動、人の定着、組織の成果の3つの層に分け、定着は速さ・広さ・質で見ます
• KPIは単独の数字ではありません。KGIから上流に組み立て、最も重要なプロセスを数値にしたKPIを、関係者と合意したうえで回します
• 指標は、分母、比べる相手、集め方、下回ったときの打ち手まで決めてから使い始めます

進捗会議に並べる数字を1つだけ入れ替えるなら、「説明会の開催回数」を「新しいやり方で処理された仕事の割合」に替えます。それだけで、会議の問いが「やったか」から「変わったか」に移ります。

関連記事

• AIで働き方を変える組織変革の進め方：計画から定着までの4つの局面と8つのチェックポイント
• AI導入をADKARで設計する：現場が使い続けるまでのステップ
• シングルループ学習とダブルループ学習
• 社員が生成AIを使わない5つの理由と、チェンジマネジメントの処方箋

参照情報

• 中尾隆一郎『最高の結果を出すKPIマネジメント』フォレスト出版
• Prosci, “Metrics for Measuring Change Management”（プロサイ社の解説ページ）
• Prosci, “3 Factors of Change Which Define or Constrain Project ROI”（プロサイ社の解説ページ）
• Donald L. Kirkpatrick and James D. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels, 3rd ed., Berrett-Koehler, 2006