チームとリーダーシップ– category –

最初のフォロワーが、一人の試みを動きに変えます。デレク・シヴァーズのTEDの話を手がかりに、チームのやり方を変えたいとき始めた人ができる4つのことを整理し、加わった人を対等な仲間として迎える工夫を、8週間の例とともにお伝えします。

部門横断の協働がかみ合わないときは、医療や福祉の多職種連携が手がかりになります。「誰のために」を真ん中に置く、自分の役割を相手に分かる言葉で説明する、SBARで伝え方の型をそろえる、の3つの学びを会社の仕事に置き換えました。

弱さを見せあえる組織とは、弱点や苦戦を隠さず、成長の材料としてチームで扱える組織です。キーガンらの発達指向型組織（DDO）の3つの次元と心理的安全性との違いを押さえ、普通の職場で始められる小さな一歩を考えます。

社内勉強会が続かない、読書会の運営がうまくいかない。その背景を、社会的手抜きと、最初の数回で決まる集団の「当たり前」から読み解きます。続くグループの条件、読書会の進め方の3つの型、次の回からできる手直しも紹介します。

適応課題とは、当事者が考え方や習慣を変えることでしか進まない課題です。ハイフェッツの定義と技術的問題との違い、4つの型を押さえ、生成AIの導入を技術的な部分と適応的な部分に分ける表と、取り組む5つの手順を紹介します。

エマージェント・リーダーシップとは、肩書きのない人が集団の中で周りからリーダーと認められていく現象です。「名乗る」と「認める」のやりとり、ホランダーの特異性クレジット（信用の貯金）をもとに、権限の弱い推進担当が認められていく5つの順番を紹介します。

分散型リーダーシップとは、リーダーシップを複数の人のやりとりの中で生まれる働きとして見る考え方です。シェアド・リーダーシップとの違い、チェンジマネジメントと似ている点・違う点を整理し、変革を一人で背負わないための「つなぎ目」の設計手順を紹介します。

問いとは、何について、どこまで考えるかを決める言葉です。課題を決める「問いを立てる力」と、シャインの謙虚な問いかけを、推進担当の場面で整理。答えが返ってくる問いの立て方（大きさ・向き・答えやすさ）と手順、プロンプト例つき。

組織変革でミドルマネージャーが要になる理由を、フロイドとウールドリッジの4つの役割、ヒューイの研究、野中郁次郎のミドル・アップダウン・マネジメントから解説します。板挟みを減らす支え方、現場のつまずき、チェックリストつき。