問いを立てる力とは？推進担当のための問いの立て方と、現場への問いかけ方

説明会の最後に「何か質問はありますか」と聞くと、会場が静まり返る。「AIで何ができそうか、各自考えてきてください」と頼んだのに、次の会議で案が一つも出てこない。新しいツールや仕組みを広める立場になると、こうした空振りに何度も出会います。

多くの場合、相手にやる気がないわけではありません。投げた問いが、答えにくい形をしているのです。この記事で答える問いは、次の3つです。

• 問いとは何で、ふだんの質問とどこが違うのか
• 課題を決めるための問いと、相手から話を引き出すための問いは、どう使い分けるのか
• 答えが返ってこない問いは、どこをどう直せばよいのか

問いとは：考える向きと範囲を決める言葉

問いとは、何について、どこまで考えるかを決める言葉です。同じ状況でも、どんな問いを置くかで、集まる情報も、出てくる答えも変わります。

たとえば、生成AIの利用が伸びない職場で「なぜ使われないのか」と問えば、使わない理由が集まります。「使っている人は、どの仕事で使っているのか」と問えば、うまくいっている場面が集まります。どちらが正しいということはありません。ただ、問いを置いた時点で、見える範囲が決まります。

問いと質問の違い

日常では「問い」と「質問」はほぼ同じ意味で使われます。この記事では、次のように分けて考えます。

答えが一つに決まらない問いほど、考える人の数だけ見方が出てきます。変革の場面で役に立つのは、主にこちらです。

問いを立てる力とは：取り組む課題を自分で決める力

問いを立てる力とは、目の前の状況から「本当に考えるべきことは何か」を選び、言葉にする力です。課題設定力や問題発見力と呼ばれることもあります。

推進担当になると、「AIを活用して業務を効率化せよ」のような大きな指示を受け取ることがよくあります。この指示は、そのままでは問いになっていません。誰の、どの仕事の、何を変えるのかが決まっていないからです。「経費精算の確認で、差し戻しが多いのはどの項目か」まで絞れたとき、はじめて調べることと試すことが見えてきます。

生成AIが広がったことで、この力の重みは増しています。AIは渡された問いには速く答えますが、問いそのものが的外れなら、的外れな答えを丁寧に返してきます。AIに頼む前に考えを言葉にしておく話は、メタ認知とは？生成AIを使いこなす人が先にやっている言語化で扱いました。問いを立てる力は、その手前で「そもそも何を考えるべきか」を決める力です。

相手に向ける問い：シャインの「謙虚な問いかけ」

相手から事実や本音を引き出したいときは、自分がまだ答えを知らないことを、関心をもって尋ねるのが基本です。アメリカのマサチューセッツ工科大学（MIT）で長く教え、組織文化の研究で知られる組織心理学者のエドガー・シャイン氏は、これをHumble Inquiry（謙虚な問いかけ）と名づけました。2013年の同名の本（邦訳『問いかける技術』英治出版、2014年）で、言うより尋ねることが信頼関係をつくると説いています。

シャイン氏が注意を向けたのは、立場が上の人ほど「教える」「言う」に偏りやすいことです。答えを持っている人が尋ねる問いは、相手には試験のように聞こえます。「この機能、便利だと思いませんか」は、形は問いでも、中身は意見の押しつけです。相手は察して、期待される答えを返すか、黙ります。

推進担当は、本人にその気がなくても「答えを持っている側」に見られがちです。だからこそ、相手の仕事について自分が知らないことを、素直に聞くところから始める価値があります。管理職が変革の場でどう関わるかは、ミドルマネージャーが変革の要になる理由で扱っています。

答えが返ってくる問いの立て方：大きさ・向き・答えやすさ

答えが返ってこない問いは、たいてい「大きすぎる」「向きが合っていない」「答えにくい」のどれかです。この3点をつまみのように回して調整すると、同じテーマでも答えの返り方が変わります。当ブログでは、問いの立て方を次の3つで整理しています。

大きな問いが悪いわけではありません。「この部署は3年後、どんな仕事に時間を使っていたいか」のような問いは、方向を決める場面では欠かせません。問題は、場面と大きさが合っていないときです。方向を決める会議では大きく、明日から試すことを決める場では小さくします。

向きについては、前提そのものを問い直す問いもあります。「そもそも利用率を目標にしてよいのか」のような問いです。この考え方はシングルループ学習とダブルループ学習で詳しく扱っています。

問いを投げても、答えが返ってこなかった例

答えが返ってこなかった場面を振り返ると、相手より先に、問いの形のほうに原因が見つかることがほとんどでした。導入支援の現場で見てきた場面を、3つの例にしました。

例1：「何か困っていることはありますか」に、誰も答えなかった

新しい業務ツールを入れて2週間たったころ、各チームを回って「何か困っていることはありますか」と聞いて歩きました。返ってくるのは「特にないです」ばかりでした。困りごとはないのだと受け取って安心していましたが、翌月の利用状況を見ると、半分のチームがほとんど開いていませんでした。

聞き方を「昨日、このツールを開いたのはどの作業のときでしたか」に変えると、話が出てくるようになりました。「開いたけど、前のやり方のほうが早くて閉じた」という答えから、つまずいている手順が一つ見つかりました。全部が片づいたわけではありませんが、直す場所の見当はつくようになりました。

例2：「AIで業務をどう変えるか」のワークショップが、発散して終わった

ある部署で、生成AIの活用アイデアを出し合う2時間のワークショップを開きました。お題は「AIで私たちの業務をどう変えるか」。付箋は100枚近く集まりましたが、「会議をなくす」「資料作成を自動化」のような大きな言葉が並び、翌週から何を試すかは決まりませんでした。

次の回は、お題を「先週いちばん時間がかかった作業を1つ選び、その中でAIに下書きを頼めそうな部分はどこか」に絞りました。付箋の数は減りましたが、その場で試せる案がいくつか残り、うち2つは翌週も続いていました。

例3：答えを持ったまま聞いて、相手が口を閉じた

試行の振り返りの場で、ある担当者に「この機能を使えば、集計がだいぶ楽になりますよね」と聞いたことがあります。返事は「そうですね」の一言でした。あとで別の人から、その担当者は集計の前のデータの形で困っていて、機能の話はかみ合っていなかったと聞きました。

聞く前から答えを決めていたのだと気づいたのは、そのときです。それからは、自分の見立てを先に言わず、「集計のとき、いちばん手間がかかるのはどこですか」と聞くようにしています。すぐに本音が出てくるわけではありませんが、相手の言葉で話してもらえる場面は少し増えました。

運営者として現場で問いを投げてきて、手応えがなかったのは、難しい言葉を使った問いと、作り込みが甘いまま投げた問いでした。聞いている側がまず言葉の意味を考えなければならない問いには、答えが返ってきません。思いついたまま投げた問いも、相手には何を答えればよいかが伝わりませんでした。そこで今は、問いを投げる前に生成AIを壁打ちの相手にしています。問いの案を見せて、分かりにくい言葉や答えにくい所を指摘してもらうと、自分の問いを一歩引いた位置から見直せます。

問いを立てる手順：書き出して、選んで、直す

問いは最初から上手に立てるものではなく、たくさん書き出してから選び、言い回しを直して仕上げるものです。次の5つの手順で進めると、一人でもチームでも使えます。

1. 状況を事実で書く：困っていることを、評価を交えずに3〜5行で書きます（例：「導入から1か月。利用者は全体の2割。使われているのは主に資料の要約」）。
2. 問いを10個書き出す：良し悪しを考えずに、「なぜ」「どの場面で」「誰が」「もし〜なら」などで始まる問いを並べます。
3. 答える人を決める：その問いに答えるのは自分か、チームか、現場の誰かかを決めます。答える人によって、ふさわしい言い回しが変わります。
4. 3つのつまみで直す：大きさ、向き、答えやすさを見直します。相手に聞く問いは、事実から話し始められる形にします。
5. 一つ選んで投げ、返ってきた答えで問いを直す：答えが返ってこなければ、相手ではなく問いを直します。

問いを使った話し合いの場づくりをさらに掘り下げるなら、ワークショップとファシリテーションの研究を続けてきた安斎勇樹氏と塩瀬隆之氏の共著『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』（学芸出版社、2020年）があります。

AI活用のポイント：答えではなく「問いの候補」を出してもらう

生成AIには、答えを出させるより、問いの候補を出させる使い方をすると、自分では思いつかなかった切り口が見つかります。出てきた候補から選び、言い回しを直すのは人の仕事です。会社名や個人名は仮の呼び方に置き換えて使います。

あなたは、職場の課題を一緒に考える相談相手です。
答えや解決策はまだ書かないでください。代わりに、考えるための問いを出してください。
【状況】
（例：生成AIを導入して1か月。利用者は全体の2割。使われているのは主に資料の要約）
【問いに答える人】
（例：現場のチームリーダー5人。AIにはあまり詳しくない）
次の条件で、問いを12個出してください。
- 4個は「大きな問い」（方向を決めるための問い）
- 4個は「小さな問い」（来週から試すことを決めるための問い）
- 4個は「前提を疑う問い」（そもそもの目標や思い込みを見直すための問い）
- どれも、答える人が自分の経験や事実から話し始められる言い回しにする
- 「〜と思いませんか」のように、答えを誘導する言い方は使わない
最後に、最初に投げるとよい問いを1つ選び、その理由を2行で書いてください。

チェックリスト：問いを投げる前に

• 答える人が、自分の経験から話し始められる言い回しになっている
• 範囲と期間が、その場で答えられる大きさに絞れている
• できない理由だけでなく、できている場面にも目が向く問いになっている
• 自分の中に「言ってほしい答え」がない
• 「はい」「いいえ」で終わらず、続きを話したくなる形になっている
• 前提そのものを問う必要がないか、一度考えた
• 答えが返ってこなかったときに、問いを直すつもりでいる

まとめ

• 問いとは、何について、どこまで考えるかを決める言葉です。推進担当には、課題を決めるための問いと、相手から話を引き出す問いかけの2つが要ります。
• 相手に問いかけるときは、自分がまだ答えを知らないことを尋ねます。答えを持ったまま聞く問いは、相手を黙らせます。
• 答えが返ってこない問いは、大きさ、向き、答えやすさのどれかを直すと変わります。

次の説明会で「何か質問はありますか」と言いかけたら、「この1週間で、いちばん手間取った作業は何でしたか」に置き換えてみてください。静まり返っていた会場から、最初の一言が出てくるかもしれません。

経験を振り返る場で問いをどう使うかは、リフレクションとは？反省との違いと、振り返りを次の行動に変えるやり方で扱っています。チームで対話しながら学ぶ考え方は学習する組織とは？センゲの5つのディシプリンを変革の現場で使うにまとめました。

参考文献

• Edgar H. Schein『Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling』Berrett-Koehler, 2013年
• エドガー・H・シャイン『問いかける技術：確かな人間関係と優れた組織をつくる』金井壽宏 監訳、原賀真紀子 訳、英治出版、2014年
• 安斎勇樹・塩瀬隆之『問いのデザイン：創造的対話のファシリテーション』学芸出版社、2020年